Terug
001
‘Als het te complex wordt, haken mensen af’
Wouter Keuning en Rutger Betlem
Fotografie: Jasper Juinen
001
‘Als het te complex wordt, haken mensen af’
Wouter Keuning
en Rutger Betlem
Fotografie: Jasper Juinen

Gooi een kwartje in Peter Jacobs en hij houdt niet meer op met praten. Bij voorkeur over IT, innovatie en technologie. Aan de andere kant van de tafel moet je dan goed opletten, want de oud-McKinsey-consultant gaat snel. Het jargon, in veel gevallen Engels jargon, vliegt je om de oren.

Bij de start van zijn transformatieproces, in 2010, stelde ING zich twee hoofdvragen: wat willen we bereiken voor de klant en hoe gaan we dat doen. Voor de beantwoording van de eerste vraag kwam de bank al snel uit bij de Googles, Spotify’s en Airbnb’s van deze wereld. ‘Die bedrijven leerden ons een aantal dingen’, zegt Jacobs. ‘Bijvoorbeeld dat de gebruikservaring voor klanten frictieloos moet zijn. Als dingen complex worden, haken mensen af.

Voor het antwoord op de tweede vraag, de hoe-vraag, speelde ING leentjebuur bij dezelfde technologiebedrijven. Van hen werd de agile, oftewel wendbare, manier van werken ‘met trots gekopieerd’, aldus Jacobs. Kleine, multidisciplinaire en vaak zelfsturende teams werken nu stapsgewijs aan nieuwe producten en diensten.

‘Agile werken neemt angst bij mensen weg doordat ze niet langer voor vijf jaar vooruit beslissingen hoeven te nemen op basis van een blik in een glazen bol. Alles gaat nu in kleine stapjes en je kunt tussentijds steeds bijsturen als daar aanleiding voor is. We hanteren daarbij het “twee-pizzaprincipe” van Amazon. Als een team ’s avonds moet overwerken, dan moet het dat afkunnen met twee pizza’s. Grotere teams leiden alleen maar tot meer subculturen.’

De veranderde werkwijze en de inhoudelijke wijzigingen in het werk bracht met zich mee dat er afscheid werd genomen van collega’s. Jacobs: ‘Met de stappen die wij hebben gezet, hebben we ook extreem veel van onze werknemers gevraagd. Je vraagt ze om extreem veel beter te worden in het maken van code en je vraagt om echte ontwikkelaars. Vroeger zochten we mensen die goed zijn in een gegarandeerde goede overdracht van ontwerp naar bouw, en van bouw naar test. Nu vragen we om inhoudelijk vakmanschap.’

Of daarmee ook het werk van zijn mensen en zijn eigen rol ingewikkelder zijn geworden, durft Jacobs niet te zeggen. Maar dat de uitkomsten van het proces beter zijn, staat volgens hem vast. ‘Vakmanschap maakt trots en betrokken, en maakt mensen minder risicoavers. Als je weet waar je het over hebt, durf je ook knopen door te hakken. Je ziet door de hele bank heen dat dat echt zo werkt. Het is niet voor niets dat van communicatie tot IT en marketing men terugkomt van algemene managementprincipes. Volgens die principes rouleerden mensen eindeloos tussen volstrekt willekeurige vakgebieden. Het is nu echt niet meer mogelijk om zonder vakinhoudelijke kennis door te groeien binnen deze bank.’

Er zit een risico aan een heilig geloof in agile werken. Jacobs moet lachen als we ernaar vragen. ‘De ING-top heeft zijn mensen niet het gebod “gij zult agile werken” opgelegd. Wel willen we fantastische mensen hebben in een fantastische organisatie. Het gaat om de creatie van een cultuur waarin mensen durven te pionieren. Een cultuur die slimme mensen aantrekt, die nieuwsgierig om zich heen kijken in de wereld en die ook de organisatie scherp houden. […] Het allerslechtste zou zijn als wij over twintig jaar nog steeds agile zouden werken omdat we daarmee nou eenmaal ooit als een van de eersten mee begonnen. Agile werken is een middel en geen doel. Hoe vaker je het erover hebt, hoe meer het een doel op zich lijkt te worden. En dat is juist wat we niet willen. Je wilt het niet hebben over je werkwijze, maar over de impact die je daarmee hebt op de wereld om je heen.’